很多技术人员都想要转型做管理，以实现职业的进一步跃升。但在转型过程中，却发现项目经理并不是想象中那样，不只是交代一下任务，和客户对接一下需求那么简单。 

先不提业务能力所需的进一步锤炼，单是角色转变本身，就需要技术人员克服自身很多旧有的思维模式。

这个过程意味着你要不断地怀疑自己、批评自己、迭代自己——这个过程，就像凤凰涅槃重生，把每一个不够优秀的“旧的自我”抛弃，最终迭代出更强大的自我。

为了成为一个合格的项目经理，你需要完成三次重生。

       从被动接受任务，到主动负担成败

技术人员是对任务负责的。当你作为技术人员，收到一份任务（需求），别人会明确地告诉你，完成这个任务的指标是什么。你把这个指标做到，你的任务就算完成。

但当上项目经理之后，你开始对目标负责。

目标是明确的，但实现这个目标需要完成哪些任务、多少个任务、每个任务的指标又是什么，都是不明确的。

后者显然比前者要复杂得多，需要去思考和解决的问题也多得多。这也是技术人员晋升项目经理需要迈过的第一道坎儿：被动接受到主动解决的转变。

主动意味着承担责任。当上级责问你“为什么这个事情没做好”的时候，你绝不能委屈地抱怨说是团队没完成好任务。

就算是团队没做好，项目经理也要负全责。项目经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。

没完成目标，哪怕你作为项目经理再苦再累，公司也很难认可你的付出。没有成效的努力，毫无意义。

从用自己的手，到用别人的脑

很多项目经理，都是因为技术能力强，才从团队里被提拔出来的。这意味着，当你成为项目经理后，你的团队成员大部分都是技术不如你的人。当你发现他们无法把工作完成得像你那么好的时候，你必须做到一个字：忍。

千万别把团队成员的工作抢来自己做。前面提到，项目经理必须对目标负责，如果总是去干涉单个任务完成的好坏，你会忙得焦头烂额，以至于无法把握整个项目的方向和进度，最终偏离应达成的目标。

作为项目经理，你需要从依靠自己，变为依靠别人，同时把自己的想法，变成团队成员的行动。这就是技术人员晋升为项目经理需要经过的第二个坎儿：沟通。

你需要把你的决策，同步到你团队成员的大脑中。你要跟他们沟通清楚，你到底需要他们做什么，以及为什么要让他们这么做。

你只有让团队成员发自内心地理解并认同你分配给他们的任务，他们才会积极地执行，而不是简单地糊弄。

这需要项目经理具有很强的沟通能力，以及愿意帮助团队成员成长的耐心。二者缺一不可。