频于管理，乏于领导

柯维博士曾经指出，大多数企业频于管理，而乏于领导（Most organizations are over managed，but under led.）。如果一个企业的经理人管理行为过多，而领导行为过少，上下级的关系就会很紧张，上级在与不在，下级的表现判若两人。如果领导行为过多而管理行为过少，一个团队甚至一个组织就会没有约束、缺乏规则意识，执行力就会下降。因此，经理人必须平衡使用两种行为来影响下级完成任务的过程。

一位经理人有两个身份：一是管理者，二是领导者。管理者注重效率，领导者注重效果。管理者把事情做正确，领导者做正确之事。管理者通过过程控制对下级施加影响，领导者主要靠角色的力量推动他人。管理者发挥作用的基础是职位权力，领导者发挥作用的基础是个人权力。如下图。

两种基础

管理者发挥作用的基础是职位权力：法定权、强制权、奖赏权、关联权。法定权：地位头衔使上级有资格做决定；强制权：下级担心工作失误会受到惩罚；奖赏权：上级有权对下级作出各种奖励；关联权：与组织内外的重要人物有关系或深得上级信任。领导者发挥作用的基础是个人权力：关照权、信息权、专家权、智慧权。关照权：注意下级需求且有良好沟通技能；信息权：上级拥有对下级很有价值的信息；专家权：上级拥有知识、技巧和专门技能；智慧权：能够为下级答疑解惑，指明方向。当然，人格魅力也属个人权力。如下图。

两个循环

管理循环（PDCA）：计划—实施—检查—改善，闭环管理；领导循环（LEAD，Learn，Envision，Align，Deploy）：学习—愿景—动员—展开，闭环领导。领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人，使人们能够自动自发，并通过自主学习弥合差距、推动工作进程。改善加学习，才是高质量完成任务的根本保障。如下图。

两种认知

领导认知：外圆内方，领导者的主导行为是激励追随者意愿、培养追随者能力。领导者的变革逻辑是先有感受再推动变革，有强烈的变革紧迫感。管理认知：外方内方，管理者的主导行为是强化职责、执行制度。管理者的变革逻辑是先有理性分析再发动变革，变革紧迫感较弱。领导者的变革逻辑是始于感性的目睹而不是理性的分析。如下图。

两种行为

管理行为：关注计划与预算，组织及配置人员，控制过程并解决问题；领导行为：确定方向，整合利益相关者，激励和鼓舞下级。管理行为重在团队或组织内建立秩序、达到平衡，领导行为重在产生变革、促进创新。如下图。

两种实践

管理行为，在下级看来，往往带有强制性和负面色彩，往往产生对立关系。管理行为组织化，是指上级在处理问题时，要依照企业标准而非个人好恶来做决策，避免下级把矛头对准上级，认为是上级个人有意难为他。领导行为，往往产生追随关系。领导行为个性化，是指对下级的关心、爱护可以有自己的风格。管理行为都是相似的，而领导行为各有千秋。如下图。

要点总结

清晰界定管理与领导，进而平衡好管理者身份与领导者身份、管理行为与领导行为的关系，经理人的工作就会张弛有度、游刃有余。请惠存下表。

走上管理岗位之后，首先要意识自身的双重身份：管理者和领导者，随着任职年限的增长，经理人还要发挥另外一个身份——教练的作用。